En el momento de analizar el set competitivo de un hotel, primero tenemos que ser conscientes de que el posicionamiento de cada establecimiento dependerá de la varios factores. Entre ellos figuran la reputación de la marca, su ubicación (location), antigüedad ó trayectoria, las habilidades de su personal y de la capacidad de toma de decisiones de los cargos gerenciales en conjunto con el equipo de Revenue Management.

El Competitive Set, también conocido como CompSet o Set Competitivo, es un grupo de alojamientos similares y que compiten directamente con el hotel que estamos comparando.

Un hotel en una zona determinada no necesariamente va a competir con todos los hoteles en esa zona por los mismos segmentos o fuentes de demanda.

Las principales variables que más se utilizan para determinar un competitive set son: ubicación, marca, tipo de producto, calidad y ADR (Average Daily Rate).

El posicionamiento de un hotel con respecto a su set competitivo en términos de ADR, ocupación y RevPAR indica cómo los huéspedes perciben la propuesta de valor asociada a la estructura de precios de cada uno de los hoteles a analizar.

Antes que nada, para comenzar cualquier tipo de análisis, debes tener especialmente claro qué es lo que ofrece tu propio establecimiento hotelero.

• Ubicación
• Capacidad
• Tipología de habitaciones
• Servicios ofrecidos
• Servicios de las habitaciones
• Instalaciones del hotel y de las habitaciones
• Tipología de clientes/Segmentación
• Factores que te diferencian de tu competencia
• Canales de venta
• Estrategia de marketing y ventas
• Reputación online

Si bien es cierto que el nivel de competencia puede ser extremadamente elevado, lo ideal sería que el análisis comparativo se realice con 5 ó 6 hoteles (en ningún caso más de 10) que son competencia más directa.

Los competidores serán aquellos hoteles que ofrezcan un producto equivalente al que se está estudiando y cuyas características sean similares a las de dicho alojamiento. Es decir, no se debería comparar a un hotel boutique de 20 habitaciones con un establecimiento de una cadena hotelera con una capacidad de 200 habitaciones. Tampoco se debería considerar como competencia directa a un hotel cuya segmentación se centra en viajeros de negocios si el hotel que analizamos es de sol y playa.

Algunos criterios para identificar el compset de un hotel:

• Tamaño del establecimiento hotelero
• Ubicación geográfica
• Categoría
• Estrategia de precios
• Servicios ofrecidos
• Instalaciones

IMPORTANTE

Si el público del hotel varía a lo largo del año y tienes diferentes tipologías de clientes, entonces lo recomendable es que éste análisis se realice para cada segmento. En este caso, por un lado, tendrás un análisis con tus principales competidores del segmento de turismo de negocios y, por otro lado, un análisis con tus competidores directos del segmento ocio.

La pregunta clave que deberás hacerte es ¿dónde reservará el cliente si no lo hace en mi hotel?

Al mismo tiempo, puedes obtener esta lista de hoteles competidores de varias formas. Una de ellas, y muy válida por cierto, es preguntándole directamente a tus huéspedes, ya sea en una encuesta post estancia o en la Recepción del hotel.

Tanto Booking como TripAdvisor poseen una funcionalidad que permite conocer cuáles son los hoteles que han mirado otros viajeros que visto tu hotel. Estos datos pueden tomarse como base para el análisis pero siempre deberemos aplicar escoger nosotros mismos el competitive set.

Un análisis FODA o DAFO sirve principalmente para detectar los puntos fuertes y débiles de una empresa y los peligros, amenazas y oportunidades del mercado que afectan al entorno donde se sitúa el hotel.

De hecho, se caracteriza por ser un estudio puntual de un momento determinado, como si fuera una fotografía de la situación en que se encuentra el hotel en una fecha concreta. Por ello, este análisis debería de actualizarse ya que ninguna de las variables que se estudiarán son estáticas.

Las fortalezas y las debilidades son propias del hotel, y corresponden a los recursos y capacidades con los que cuenta un establecimiento hotelero. Por el contrario, las oportunidades y amenazas están vinculadas al mercado y factores externos que afectan a los resultados del hotel. Como resultado, las cuatro fuerzas tirarán a favor y en contra de las metas y objetivos de la empresa.

Factores internos: Fortalezas y Debilidades

En primer lugar, al analizar el propio hotel, se deberán estudiar los procesos y recursos con los que se cuenta, así como los puntos fuertes y débiles, con la finalidad de identificar la ventaja competitiva que será el factor clave de diferenciación frente al resto de los competidores.

Elementos a considerar:

• Ubicación
• Personal
• Equipamiento (del hotel, las habitaciones, otros espacios)
• Calidad del servicio
• Recursos económicos y financieros
• Reputación online
• Acceso a nuevas tecnologías

Factores externos: Oportunidades y Amenazas

Sin lugar a duda existen numerosos factores externos (políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales PESTEL) que condicionan la estrategia de una empresa, y por lo tanto, la consecución de sus objetivos.

Elementos a considerar:

• Nuevos nichos y productos
• Nuevos competidores
• Avances tecnológicos
• Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y factores ecológicos
• Cambios en normativas
• Nuevos canales de comercialización hotelera
• Economía del país (emisor y receptor de turismo)
• Accesibilidad – Cambios en la infraestructura de la zona del hotel

Esencialmente un análisis FODA sirve para tener una idea general de la situación en la que se encuentra un hotel, ser consciente de sus limitaciones, de sus fortalezas y estar atentos a las condiciones del mercado y del set competitivo. Con esta información a la vista se podrán tomar decisiones acertadas  y que contribuyan a lograr mayores resultados.

El benchmarking consiste en tomar como referencia las mejores prácticas o estrategias de éxito de otras compañías (ya sean competidores directos o no), y adaptarlos para que sean aplicables a nuestra propia empresa. Es parte del proceso de mejora continua que toda organización debería tener como filosofía.

En este punto es fundamental saber qué está haciendo bien la competencia y qué valoran los clientes que se alojan allí.  Los comentarios online tanto en plataformas como TripAdvisor y Trivago, y en Online Travel Agencies (OTAs) como Booking y Expedia, son una fuente de información de valor incalculable.

Este estudio consiste en calificar a nuestro competitive set en relación a nuestro hotel. Por lo tanto, consideraremos que su valor es 0 en cada uno de los parámetros a analizar. Si en uno de estos parámetros un hotel es mejor que el nuestro, entonces tendrá un valor positivo del 1 al 10. En cualquier caso, este valor máximo quedará siempre sujeto al criterio de cada evaluador.

Con los valores obtenidos, se procederá a graficar cada hotel tomando como variables el precio y la calidad. Además, el tamaño de cada círculo será proporcional a la capacidad hotelera de los establecimientos estudiados.

Como se observa, este análisis permite obtener una rápida visualización de la situación actual además del posicionamiento de la competencia frente a un hotel.

Existen empresas como STR Global que proveen reportes con información esencial para este tipo de análisis, como los porcentajes de ocupación, tarifa media diaria (ADR) e ingresos por habitación (RevPAR).

Las asociaciones de hoteleros de cada ciudad son quienes suelen proveer este tipo de información. Por ejemplo, en Madrid está la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid (AEHM) y en Barcelona el Gremi d’Hotels de Barcelona.

En particular, a nivel latinoamericano el acceso a este tipo de datos es más complejo y por consiguiente se debe recurrir a otras técnicas para recabar esta información.

Los datos que se pueden obtener organizaciones como STR, AEHM o el Gremi, permiten elaborar el Market Penetration Index (MPI) o Índice de Penetración en el Mercado (IPM). De hecho, se puede establecer la posición relativa de un determinado hotel con respecto a los restantes dentro de un grupo determinado (por categoría o zona por ejemplo).

Contar con información como los promedios de ocupación, ARR (Average Room Rate) y RevPAR (Revenue Per Available Room) de una ciudad, por zonas y categoría hotelera, permite realizar un análisis comparativo sobre cómo ha sido el rendimiento del hotel del estudio con respecto a su competitive set.

Por ejemplo, supongamos que el RevPAR promedio de la zona donde se encuentra mi hotel ha sido de €56 y el RevPAR de mi hotel fue de €72. En este caso, mi hotel ha tenido un mejor desempeño que la media de la zona o ciudad.

La decisión final sobre qué hoteles incluir en el competitive set o entorno competitivo no sólo deberá considerar los criterios aquí expuestos. Asimismo, también se tendrá que analizar el comportamiento del mercado desde una perspectiva integral y la naturaleza de los generadores de demanda en los que se fundamentan el negocio del hotel.