INTRODUCCIÓN AL REVENUE MANAGEMENT

Tenemos buenas noticias para nuestra comunidad. Siempre nos comentan que quieren saber más acerca del Revenue Management y por ello hemos decidido preparar una serie de artículos sobre esta temática. En ellos iremos explicando los conceptos más destacados de esta disciplina y cómo aplicarla en diferentes tipos de establecimientos.

Próximamente verán que el Revenue Management no sólo se utiliza en hoteles y otro tipo de alojamientos, sino que también puede aplicarse en negocios como restaurantes, spas, campos de golf y cines.

El Revenue Management comenzó a utilizarse a principios de los años setenta de la mano de Kenneth Littlewood, un analista de la compañía aérea British Airways. Littlewood presentó un proyecto, “Forecasting and control of passenger bookings”, donde exponía que cuando existen dos precios para un mismo bien, éste se debe vender a precio bajo hasta que la probabilidad de venderlo a precio alto sea mayor que la relación entre el precio bajo y el alto. Años más tarde, este modelo matemático conocido como Littlewood’s Rule se convertiría en la base fundamental para los algoritmos de optimización de los sistemas automatizados del Revenue Management.

Para 1978, en Estados Unidos se firmó el Airline Deregulation Act,  que dio fin a la protección monopólica del Estado a las aerolíneas conocidas como las “big six”. En ese momento se liberaron, por un lado, la entrada de nuevos competidores al mercado y, por el otro, las tarifas aéreas.

En 1985 y como respuesta a People Express, American Airlines lanzó al mercado las tarifas Ultimate Super Savers (USS). Estas tarifas incluían descuentos de hasta 74% sobre la tarifa normal de venta y condiciones de compra más restrictivas.

Las big six ya contaban con tarifas reducidas para hacerle frente a las compañías low-cost y fue entonces cuando American Airlines desarrolló DINAMO (Dynamic Inventory and Maintenance Optimizer), un sistema automatizado basado en la regla de Littlewood. Este sistema calculaba en forma dinámica la probabilidad de vender el último asiento en la tarifa full y de esa forma optimizaba la cantidad de asientos que se ofrecían a la tarifa USS. La misión de DINAMO era prever la demanda de pasajeros que comprarían vuelos para guardar las tarifas full hasta último momento y obtener mayores ingresos.

Otras industrias tomaron nota del éxito de American Airlines e implementaron sistemas similares. Robert Crandall, presidente y CEO de AA comentó el éxito del Yield Management con su colega J. W. Bill Marriott, Jr., CEO de Marriott International.

La cadena hotelera compartía muchas las características con la industria aeronáutica:

Como Yield era un término asociado a la industria aérea, Marriott International y otros hoteles comenzaron a llamarle Revenue Management.

Marriott International implantó un sistema automatizado que proporcionaba pronósticos de demanda diarios y hacía recomendaciones de inventario para las 160.000 habitaciones de sus marcas Marriott, Courtyard y Residence Inn. El Marriot Demand Forecast System (DFS) se creó para pronosticar las formas de reservar habitaciones y optimizar la disponibilidad de habitaciones por el precio y la duración de la estancia (lenght of stay).

Fuente: “Yield Management” de Anthony Ingold, Ian Yeoman & Una McMahon-Beattie

Tal y como lo comentábamos en nuestro primer post sobre Revenue Management, se trata es una disciplina que aplica herramientas de analítica para predecir el patrón de comportamiento de los consumidores. La optimización de tarifas y disponibilidad dependerá de vender la habitación correcta, al cliente correcto, a un precio correcto, en el momento correcto, para la fecha correcta y a través del canal correcto.

El Revenue Management es la base de la gestión comercial del negocio. Está enfocado a optimizar las decisiones comerciales en base a la lectura y previsión de la demanda. Una correcta gestión del Revenue Management no sólo tendrá impacto en la maximización de ingresos y márgenes, sino que también permitirá una mayor eficacia en las acciones de marketing y ventas.

El Revenue Management Táctico se basa en las operaciones diarias y en el corto plazo y da soporte a las decisiones estratégicas.

Por otra parte, el Revenue Management Estratégico se centra en metas a largo plazo, como crear una estrategia de diferenciación para posicionar a un hotel.