¿QUÉ ES UN FORECAST?

El forecasting consiste en la estimación y previsión de la demanda futura de un producto o servicio. Para ello se utilizarán los históricos de venta, las estimaciones del Departamento de Marketing y Ventas  y cualquier tipo de información que sea útil para obtener la cifra más real posible. No se debe confundir la previsión de ventas con los objetivos de ventas.

La finalidad de todo forecast es estimar el nivel de ocupación que tendrá un hotel en determinadas fechas de forma de planificar las estrategias que le asegurarán una mayor rentabilidad.

Tener controlados los periodos de baja y alta demanda permite estimular las ventas, subir tarifas y aplicar o flexibilizar restricciones, todo con el objetivo de mejorar los resultados obtenidos.

Al mismo tiempo, permite tener un mejor control de las necesidades de recursos (como materias primas y personal), proyectar los gastos y planificar campañas de promoción del hotel.

Visión

Hace referencia al análisis y la visión estratégica que debe aplicarse al analizar los tres tipos de datos y así obtener información que resulte útil para optimizar la gestión del hotel.

Datos históricos

Es importante puntualizar que todos los hoteles que no sean de reciente apertura poseen datos históricos, aunque no sean almacenados o analizados. La comprensión de los resultados pasados es una de las claves para tomar buenas decisiones sobre el rendimiento futuro de un hotel.

Datos históricos de interés:

Datos actuales

Los datos actuales son los que proporcionan información sobre el estado presente del hotel.

Datos para analizar el momento presente:

Datos futuros

El cuidadoso y continuo análisis de datos pasados y presentes ayuda al Revenue Manager a entender mejor el funcionamiento de la demanda. Estos datos también serán fundamentales a la hora de tomar decisiones y realizar estimaciones de la futura demanda y de las necesidades de recursos del establecimiento hotelero.

Factores que afectan la demanda futura: 

Por lo tanto, y a modo de resumen, para confeccionar un forecast, un hotel deberá recabar los siguientes datos:

Existen varios modelos estadísticos y matemáticos para proyectar las ventas de un hotel y cada Revenue Manager aplicará aquel que sea más coherente con su estrategia.

Además de estudiar y pronosticar la demanda, se puede elaborar un forecast por segmento. Éste permite realizar un análisis detallado y exacto de la demanda para prever los objetivos y las acciones comerciales para cada tipo de cliente que tiene un hotel.

En la práctica consiste en identificar y cuantificar cada uno de los segmentos. El criterio de segmentación puede ser por canal de distribución, por tarifa media o antelación de la compra.

En una situación de análisis ideal, cada segmento debería representar un mínimo de entre 7 y 10% del total de reservas y un máximo de entre 35 y 40%. Volúmenes menores sólo complicarán el estudio y no permitirán obtener un análisis significativo.

1. Recopilación y análisis de los históricos de ventas
2. Recopilación y estudio de datos actuales (BoB)
3. Identificación de patrones de comportamiento (booking pace)
4. Creación de un calendario de eventos de la ciudad y de demanda futura
5. Definir precios por temporada y días de la semana
6. Actualización del volumen de reservas (pick-up)
7. Estudio de la competencia
8. Ajuste de previsiones

Un forecast debe realizarse con la frecuencia que cada hotel estime más conveniente. La medición y la reacción ante los resultados suele realizarse en forma diaria para comparar las previsiones son las reservas actuales y tomar las decisiones que más nos acerquen al plan trazado, semanal para actualizar las estrategias comerciales, y en forma mensual para medir los resultados del hotel.

Si la desviación  media absoluta (Mean Absolute Deviation) es negativa significa que el hotel ha perdido clientes y deberá ser menos restrictivo en sus políticas de venta. Por el contrario, cuando la desviación es positiva es porque se espera que lleguen más clientes de los previstos, con lo cual conviene aumentar las restricciones y los precios de las habitaciones.

1. La comparativa con los datos históricos debe realizarse de acuerdo al día de la semana (viernes con viernes), nunca por la misma fecha.
2. Comparar los eventos de la ciudad aunque hayan cambiado el momento del año en que se realizan.
3. El forecasting es dinámico, debe ser corregido y recalculado cada día.
4. Siempre hay que tener en cuenta la capacidad hotelera que queda por vender, tanto de habitaciones como de otras áreas como salas de reuniones o restaurantes.
5. Se debe realizar con antelación para fechas futuras, con un mínimo de una semana y para varios períodos de tiempo, máximo un año.
6. Medir la desviación entre resultado y forecast permitirá evaluar las diferentes acciones que se han llevado a cabo e identificar aquellas más exitosas.
7. Es un proceso de aprendizaje continuo.

Puede haber tres tipos de resultados:

1) Resultados = Pronóstico

Cuando la demanda y los ingresos están alineados con las expectativas de venta se mantiene la estrategia de venta actual.

2) Resultados > Pronóstico

Si la demanda y los resultados superan a las expectativas, primero se deberá analizar los factores externos (competencia y mercado) y, en caso de que no haya habido cambios significativos, se deberá adoptar una estrategia más agresiva con respecto a los precios y a las restricciones de Revenue Management.

3) Resultados < Pronóstico

En este caso la demanda y los ingresos estarían por debajo de lo que se pronosticó, con lo cual habría que estudiar detalladamente qué ha sucedido. En caso de que los factores externos no hayan variado considerablemente, se deberá analizar minuciosamente dónde radican estas diferencias y tomar las acciones necesarias para revertir la situación y compensar los resultados.